互联网艺龙:“第二名”的生存法则

米花 发表 于:10年前 浏览量:182

评价艺龙旅行网(LONG.NASDAQ,下称“艺龙”)与(CTRP.NASDAQ),外界说艺龙是“头痛的追随者”;艺龙说,我们是“遥远的第二名”。

2010年3月,艺龙宣布公司终于在2009年止颓,并首次迎来完成完整财年盈利,这是艺龙成立后的第十个年头。

错“天时”

在中国的在线旅游市场,同生于1999年的携程和艺龙往往被一起提起。而艺龙从这一市场的昔日“双雄”中掉队,是2004年开始的事。

资料显示,那一年,携程的酒店业务收入是艺龙的2.5倍,而机票预订业务的收入已经上升为艺龙的7倍——当携程在纳斯达克成功上市并借助资本力量快速起跑时,撤回招股说明书的艺龙必须要先说服投资者继续保持对“行业第二”的信心。

这还不是最糟的时候——2年后的2006年,艺龙市值跌落为携程的1/14;用户流失率高达80%,不仅如此,员工流失率也在行业内一直维持较高水平,一时间,艺龙内外交困。

“议而不决,决而不行,行而不果”,现任CEO崔广福对接手前公司的管理现状印象深刻——在他就任之前,艺龙更换了4位CEO,最短的一位甚至只做了5个月。

崔广福表示,创业者的退出、美国母公司管理层对中国市场欠缺了解,以及由此造成的政出多门、员工无所适从依存度低等因素下,艺龙一直找不到走出低谷的出口。

而他认为,更关键的问题也许在于,在和携程的竞争中,艺龙一开始就已经错失了时机。

1999年,凭借100万美元种子资金,唐越在美国创立艺龙公司,当时的艺龙还只是一家以城市生活指南为主的小网站。在国内互联信息高速发展的吸引下,仅2个月后,艺龙就出现在了北京。

2000年3月,艺龙将自己作价6800万美元卖给美国纳斯达克上市公司mail.com;2001年5月,唐越融资450万美元,以150万美元现款加上150万美元负债回购艺龙。

其间,在资本助推下,艺龙的业务迅速扩张至杭州、西安等地,并在半年内收购了国内著名社区网站西祠胡同、中国百得勤等公司。然而,快速的成长扩张使艺龙元气大伤,在互联网泡沫的危机下,艺龙不得不重新思考商业模式和定位,并转向投入到在线旅游行业,但此时,携程已经专心经营了2年时间。

从一开始就“落后”的2年时间,崔广福至今提起仍唏嘘不已,“在互联网行业,2年的差距,至少相当于传统企业的8年。”他说。

弥“人和”

在线旅游行业的无限可能,是2007年受命的崔广福在深陷泥潭的艺龙身上看到的另一面,但在挥展拳脚实现抱负之前,他得先带领艺龙突出重围。

“扭转的第一步是很艰难的,客户、员工、利润,必须找到最先解决的问题。”在接受《第一财经日报》采访时,崔广福告诉记者,重新上路的艺龙首先确定了从客户到员工,最后实现利润的管理理念,尽管那时他们更需要财务报表上看到转机。

对此,他解释说,管理层最重要的任务是照顾好员工,让员工满意并且有能力去照顾好客户,从而让客户满意;如果客户满意了,愿意重复购买,公司就会最终实现盈利——“为了实现盈利和保持持久盈利,我们必须先绕个圈。”他说。

随后,艺龙的管理确实开始向预期的方向前进——近两年来,业内一直有传言艺龙员工的工资很高,崔广福在接受媒体采访时也坦陈,“至少现在一线员工的工资比两年前有了50%的提高。”

对内的有效凝聚必须体现在向外的效果上。

2007年,艺龙开始加大在客户服务上的力度,将14小时客服呼叫中心改为24小时,成为行业内首家实现24小时服务的公司,并带动了竞争对手的跟进;在客户到店无房赔付、升级酒店预订平台、首创360度酒店观景、试床员等措施下,逐渐重拾服务的口碑。

崔广福向记者透露,为了检验客服的效果,他自己常常在艺龙上预订机票酒店,同时还要重点体验“投诉”。

“如果不是两年前转型,把资源向线上倾斜就不可能有今天的盈利。”据崔广福介绍,在过去的两年里,艺龙逐渐削减在传统密集型宣传方面的成本,专注于在线服务的系统优化以及用户体验方面,将更多的费用放在线上营销,通过线上服务和挽留客户。

“常常会有一些新模式出现,但如果能做到‘服务体验时想起艺龙’、‘产品体验上便捷智能’、‘在线感受物超所值’这三个真理时刻——赢在任何一个都是有市场的,如果三个都赢了,那就是真的大胜。”崔广福向记者说道。

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